每一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)公司都遇到過(guò)瓶頸，亞馬遜也不例外，服務(wù)器保護(hù)、緩慢的資源申請(qǐng)審核，眾多問(wèn)題讓亞馬遜面臨過(guò)內(nèi)部崩潰。但亞馬遜在困境中探索出適合自己的新模式，代表互聯(lián)網(wǎng)公司站在了云時(shí)代的潮頭。
 
　　中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)公司同樣在做云計(jì)算，同樣在搞大數(shù)據(jù)，同樣在說(shuō)O2O，到底如何做成有超級(jí)API接口能力的平臺(tái)公司，也許亞馬遜的經(jīng)驗(yàn)對(duì)我們有所啟示。
  
　　就在半年前，亞馬遜AWS從IBM手中搶得了美國(guó)中央情報(bào)局(CIA)的6億美元大單，兩家甚至不惜為此對(duì)薄公堂，最終亞馬遜勝出。
 
　　對(duì)整個(gè)科技界而言，這是一次標(biāo)志性意義的事件，互聯(lián)網(wǎng)公司正取代傳統(tǒng)的TMT公司，站在了云時(shí)代的潮頭。
 
　　在2012年，AWS年收入規(guī)模已達(dá)20億美元，預(yù)計(jì)今年將達(dá)到38億美元。據(jù)市場(chǎng)調(diào)查公司Gartner下半年發(fā)布的數(shù)據(jù)，亞馬遜AWS公有云的市場(chǎng)占有率已是其他14家主要公司總和的5倍。加州風(fēng)險(xiǎn)投資公司CharlesRiverVentures合伙人GeorgeZachary甚至稱，在他所接觸過(guò)的硅谷創(chuàng)業(yè)公司中，約90%在使用亞馬遜AWS。
 
　　值得深思的是，有著零售與科技混血基因的亞馬遜因何實(shí)現(xiàn)了大逆襲?
 
　　(一)發(fā)現(xiàn)“超級(jí)API”
 
　　“當(dāng)時(shí)亞馬遜的內(nèi)部系統(tǒng)已經(jīng)崩潰……亞馬遜的技術(shù)團(tuán)隊(duì)嚴(yán)格控制著訪問(wèn)亞馬遜服務(wù)器的人，而公司內(nèi)部的各個(gè)團(tuán)隊(duì)必須得向他們申請(qǐng)資源，才能試用他們的新項(xiàng)目和新技術(shù)。其過(guò)程非常緩慢，這使得亞馬遜的許多項(xiàng)目主管都很喪氣。當(dāng)時(shí)的一個(gè)軟件開(kāi)發(fā)經(jīng)理ChrisBrown說(shuō)，我們想要一個(gè)可以自由嘗試的場(chǎng)地。”在美國(guó)記者BradStone所著的《TheEverythingStore》(又名一網(wǎng)打盡)中如此描述10年前亞馬遜內(nèi)部IT系統(tǒng)的糟糕狀態(tài)，并稱“(創(chuàng)始人)貝索斯也被惹惱了”。
 
　　貝索斯決心改變這一局面，以鐵腕風(fēng)格強(qiáng)制實(shí)施對(duì)IT系統(tǒng)的大手術(shù)，在這場(chǎng)內(nèi)部變革中催生出了EC2(彈性云)、S3(云存儲(chǔ))等服務(wù)，但它們?cè)诔跗诓⒉环�(wěn)定，程序員們痛苦不堪。貝索斯不為所動(dòng)，還強(qiáng)制內(nèi)部業(yè)務(wù)部門要“吃自己的狗糧(Eatourowndogfood)”。
 
　　在一番血與火的淬煉后，亞馬遜的內(nèi)部云不但支撐了亞馬遜線上零售的崛起，并在2006年開(kāi)始向第三方企業(yè)開(kāi)放富余的計(jì)算能力與服務(wù)。
 
　　如果翻看貝索斯的2011年致股東信，你會(huì)發(fā)現(xiàn)一條有趣的線索：在盛贊AWS、FBA以及Kindle出版(KDP)為“顛覆性的發(fā)明”外，他提到“我們正在創(chuàng)建功能強(qiáng)大的自助服務(wù)平臺(tái)，使成千上萬(wàn)的人進(jìn)行大膽嘗試，有所作為，否則這些目標(biāo)不可能實(shí)現(xiàn)，或者不切實(shí)際”。
 
　　這種自助思維得以實(shí)現(xiàn)的前提在于，貝索斯需要將整個(gè)亞馬遜的云計(jì)算、零售能力、物流能力等服務(wù)拆分成各種基本模塊，亞馬遜內(nèi)部以及第三方公司都可以想搭建樂(lè)高玩具一樣，隨時(shí)取用合適的素材并隨意擴(kuò)展。
 
　　有趣的是，如此宏大而富有遠(yuǎn)見(jiàn)的構(gòu)想只是源自10多年前貝索斯讀到的一本書《Creation》，書中的“基本體”(Primitives)一詞讓他興奮不已，遂強(qiáng)令對(duì)整個(gè)公司的系統(tǒng)架構(gòu)進(jìn)行拆分，并以松耦合的予以組合，這是最早SOA實(shí)踐。
 
　　由此來(lái)看，亞馬遜其實(shí)就是一家擁有“超級(jí)API”接口能力的平臺(tái)公司，它對(duì)外輸出的是維持龐大線上零售帝國(guó)的各種能力，比如云計(jì)算、大數(shù)據(jù)、物流、商品管理、營(yíng)銷廣告等，并由此搭建自己的生態(tài)系統(tǒng)。
 
　　有人為此做過(guò)一個(gè)形象的比喻，在美國(guó)你甚至可以只跟亞馬遜一家公司打交道：在亞馬遜網(wǎng)站上購(gòu)買從牛奶麥片到割草機(jī)沙發(fā)等所有的日用品;用Kindle閱讀電子書、報(bào)紙、雜志;從亞馬遜MP3音樂(lè)商店下載歌曲，或者通過(guò)亞馬遜流媒體點(diǎn)播服務(wù)觀看電影;投資Amazon的股票積累創(chuàng)業(yè)資金，也可以到Amazon在西雅圖的總部上班;然后，在亞馬遜Marketplace上做點(diǎn)小買賣，或是干脆購(gòu)買EC2服務(wù)，創(chuàng)辦自己的網(wǎng)絡(luò)公司。
 
　　問(wèn)題是，這種“超級(jí)API”商業(yè)是如何良性運(yùn)作起來(lái)的?
 
　　(二)又見(jiàn)“飛輪效應(yīng)”
 
　　在推出AWS的七年多中，亞馬遜總共降價(jià)38次，僅在去年初，它就把EC2的價(jià)格下調(diào)了30%，把S3價(jià)格下調(diào)了40%。這讓一些奉行軟硬件捆綁策略的云服務(wù)商如針芒在背，但亞馬遜樂(lè)此不疲。
 
　　熟悉貝索斯“飛輪效應(yīng)”理論的人不難發(fā)現(xiàn)，在AWS中，亞馬遜同樣在奉行這一次策略。該理論的模型大致為通過(guò)更低的價(jià)格與更豐富的產(chǎn)品吸引更多的顧客，更多地顧客意味著更高的銷量，以此獲得對(duì)上游商家的吸引力與議價(jià)權(quán)，由此使得亞馬遜從固定成本中比如物流中心、云服務(wù)等賺取更多的利潤(rùn)，從而進(jìn)一步優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)，繼而再次降價(jià)、擴(kuò)充產(chǎn)品豐富度。
 
　　為了強(qiáng)化“飛輪效應(yīng)”的循環(huán)效果，亞馬遜AWS都是自己設(shè)計(jì)服務(wù)器，然后交由服務(wù)器廠家生產(chǎn)，至少可以砍下30%的價(jià)格空間，而存儲(chǔ)、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備也是如法炮制。同時(shí)，亞馬遜還自己建設(shè)發(fā)電站，其高管稱只是一種保證數(shù)據(jù)中心運(yùn)作的安全策略，但亞馬遜確實(shí)招聘了一批技術(shù)牛人來(lái)重新設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)中心的省電解決方案。
 
　　單純成本的節(jié)省并不是亞馬遜唯一的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，其更銳利的刀鋒在于，所有的服務(wù)都是模塊化交付，第三方企業(yè)可以自由調(diào)用，并且整個(gè)服務(wù)池一直都在不斷增大。這是一種典型的API對(duì)接模式，由此實(shí)現(xiàn)訂單的快速交付。
 
　　在2010年，AWS發(fā)布了61個(gè)產(chǎn)品與服務(wù)，2011年是82個(gè)，2012年是159個(gè)，2013年已經(jīng)發(fā)布了260個(gè)新服務(wù)功能，涉及的范圍包括計(jì)算與聯(lián)網(wǎng)、存儲(chǔ)與CDN、數(shù)據(jù)庫(kù)、分析、應(yīng)用程序服務(wù)、部署與管理等領(lǐng)域。有硅谷的創(chuàng)業(yè)者甚至開(kāi)玩笑說(shuō)，“現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)只需要一張信用卡”。
 
　　更令人詫異的是，亞馬遜還專門設(shè)立了一個(gè)部門提供“TrustedAdvisor”服務(wù)，主動(dòng)告知用戶一些省錢的建議。據(jù)稱，這個(gè)部門已經(jīng)陸續(xù)提供了70多萬(wàn)條建議，為企業(yè)用戶節(jié)省的資金約1.4億美元。
 
　　“我們不是通過(guò)賣東西賺錢，而是通過(guò)幫助消費(fèi)者做出更好的購(gòu)買決策而賺錢。”這是貝索斯對(duì)電商做好“用戶體驗(yàn)”最精辟的闡釋，而這一零售理念同樣被搬到了AWS當(dāng)中。
 
　　(三)逆向思維做生態(tài)
 
　　AmazonMarketplace由亞馬遜在2000年11月推出，并于2011年底進(jìn)入國(guó)內(nèi)，今年在國(guó)內(nèi)的銷量比去年增長(zhǎng)170%，新增賣家數(shù)量超過(guò)160%，新增選品數(shù)量超過(guò)70%。據(jù)亞馬遜公布的數(shù)據(jù)，來(lái)自全球第三方賣家的商品在亞馬遜全球所銷售商品總量中的占比已超過(guò)39%，增速要高于亞馬遜自營(yíng)電商業(yè)務(wù)。美國(guó)《連線》雜志甚至撰文稱，亞馬遜第三方平臺(tái)業(yè)務(wù)所售商品的價(jià)值或許已經(jīng)超過(guò)亞馬遜自己，而美國(guó)投資銀行PiperJaffray的分析師GeneMunster也預(yù)測(cè)稱，在未來(lái)5年內(nèi)，Marketplace銷量占比將達(dá)55%。
 
　　不過(guò)，這項(xiàng)今天看來(lái)形勢(shì)大好的業(yè)務(wù)，在上線之初卻一度引發(fā)了亞馬遜內(nèi)部以及供應(yīng)商之間的關(guān)系緊張，銷售部門認(rèn)為這是將一筆筆交易拱手讓人。善于逆向思維的貝索斯再次唱起了反調(diào)，堅(jiān)持要做，并反問(wèn)稱“為什么不?”
 
　　在他看來(lái)，建立一個(gè)成功的公司有兩種方法：一種是非常、非常努力的去說(shuō)服消費(fèi)者支付高利潤(rùn);另一種是非常、非常努力的獲得可使客戶支付低利潤(rùn)的能力。“它們都能成功，但我會(huì)堅(jiān)定的站在后者的陣營(yíng)中。”
 
　　于是，在過(guò)去10年中，亞馬遜逐步將線上零售(Amazon.com)、FBA物流以及AWS云服務(wù)等能力打造成一系列“超級(jí)API接口”，每一個(gè)接口依靠“飛輪效應(yīng)”實(shí)現(xiàn)了正向循環(huán)。比如在美國(guó)，即使你是一家小創(chuàng)業(yè)公司，也沒(méi)有入駐亞馬遜平臺(tái)，同樣也能以較低的價(jià)格購(gòu)買亞馬遜的FBA物流服務(wù)，其貨物入倉(cāng)費(fèi)用大致為每立方英尺每月0.45美元，分揀包裝費(fèi)用大致為每單0.6~1美元，訂單執(zhí)行費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)為每磅0.37~0.4美元。
 
　　更重要的是，這些伸展出來(lái)的API接口已形成一種協(xié)同效應(yīng)，商家每多調(diào)用一個(gè)接口，就越離不開(kāi)亞馬遜的生態(tài)平臺(tái)。比如，亞馬遜第三方賣家平臺(tái)對(duì)商家收取的交易傭金不高，在中國(guó)區(qū)甚至是免平臺(tái)費(fèi)的，而商家可以分享亞馬遜龐大的用戶流量、基礎(chǔ)設(shè)施和大數(shù)據(jù)能力，加盟的商家越多會(huì)使得亞馬遜能夠提供的商品更為豐富，同時(shí)商家可能會(huì)選用亞馬遜的FBA物流、AWS云服務(wù)，這又使得亞馬遜基礎(chǔ)設(shè)施的規(guī)模與效率進(jìn)一步提升。
 
　　此外，亞馬遜還尤其強(qiáng)調(diào)各條業(yè)務(wù)線的獨(dú)立開(kāi)放性，比如Netflix公司是亞馬遜InstantVideo服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，但它同時(shí)也是亞馬遜AWS的用戶，而且它幾乎將自己全部的業(yè)務(wù)都遷移了上去。
 
　　這種做法迥異于傳統(tǒng)科技公司推崇的“強(qiáng)制捆綁”銷售模式，使得很多商家、第三方服務(wù)公司對(duì)亞馬遜產(chǎn)生了的信任感。
 
　　最終，商家跟隨著亞馬遜不斷在全球鋪設(shè)的數(shù)據(jù)中心、倉(cāng)儲(chǔ)中心，去拓展生意范圍，一個(gè)“超級(jí)API”商業(yè)形態(tài)也由此不斷開(kāi)疆辟土，滾動(dòng)著雪球。