CRM是一個(gè)在上個(gè)世紀(jì)90年代才興起的新概念，芳信作為縫紉線行業(yè)的一個(gè)中小企業(yè)比中國許多規(guī)模更大、實(shí)力更強(qiáng)的企業(yè)都要早關(guān)注和實(shí)施CRM，雖然當(dāng)時(shí)的芳信也許對"CRM是什么"都沒有明確的概念，但芳信對于改善經(jīng)營管理近乎"本能"的渴望已經(jīng)足夠使我們震驚。這也許就是中國民營企業(yè)草根的力量！
    在石頭縫中頑強(qiáng)生長
    上個(gè)世紀(jì)90年代初期，在珠江三角區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展史上曾經(jīng)有過紡織業(yè)高度繁榮的時(shí)期。
    郭舜堯,，芳信貿(mào)易--廣州一家縫紉線制造廠的老總，至今對那個(gè)時(shí)代記憶猶新：當(dāng)時(shí)的縫紉線企業(yè)每天都能收到大量的服裝、玩具企業(yè)的訂單，甚至還有不少香港過來的訂單，在那時(shí)華南的縫紉線行業(yè)是國企的天下，有兩家規(guī)模較大的國企把持著市場。
    可是好景不長，這一切以1993年為分水嶺情勢急轉(zhuǎn)直下。那年，香港的紡織業(yè)生意高度發(fā)展，為了降低成本和擴(kuò)張規(guī)模，香港企業(yè)開始轉(zhuǎn)移在大陸設(shè)廠，陸陸續(xù)續(xù)有幾家香港甚至全球的縫紉線公司就都進(jìn)入了大陸。幾年過后，華南地區(qū)的本土縫紉線企業(yè)就在外來勢力的"剿殺"下所剩無幾，原來那兩家最大的國企業(yè)也都倒閉了。取而代之的就全是一些外資企業(yè)，今天華南縫紉線市場上最大的兩家企業(yè)，一家是全球性的縫紉制造商，還有一家是香港的中外合資企業(yè)。
    芳信貿(mào)易這一90年代中后期成長起來的本土民營縫紉線企業(yè)，在已經(jīng)被外企把持了而且競爭相當(dāng)激烈的華南縫紉線市場中求生存，簡直就像從石板縫中頑強(qiáng)鉆出頭來的小草，用"草根力量"來形容他們是再合適不過了。
    1993年，芳信貿(mào)易還是一家只有5、6個(gè)人的小貿(mào)易公司，主要業(yè)務(wù)就是代理銷售香港企業(yè)的縫紉線。1996年，芳信在積累了客戶資源和市場經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上開始自己引進(jìn)生產(chǎn)線，生產(chǎn)縫紉線。五六年過去了，盡管競爭越來越激烈，盡管郭舜堯自己都對記者感嘆"這個(gè)行業(yè)的價(jià)格戰(zhàn)打得太爛了"；小小的芳信不僅活了下來，而且正在以很快的速度長大。2000年時(shí)，芳信的銷售收入是900萬，2002年時(shí)到了1500萬，2003年將達(dá)到2500萬。
    芳信是如何做到這一點(diǎn)的呢？芳信總經(jīng)理郭舜堯告訴我們：其實(shí)在目前的縫紉線行業(yè)質(zhì)量和價(jià)格都已經(jīng)不是決定勝負(fù)的關(guān)鍵因素了，因?yàn)檎l都能生產(chǎn)出質(zhì)量穩(wěn)定的產(chǎn)品，價(jià)格體系又非常透明，最多差個(gè)幾毛錢到一塊錢。真正的競爭點(diǎn)在于掌握的客戶資源、服務(wù)能力和對客戶要求的響應(yīng)速度。具體來說，服裝行業(yè)的客戶一發(fā)出訂單就非常急著要拿到貨，那么就要快速給客戶的布料配色，再查詢有沒有庫存，沒有庫存的話多快能生產(chǎn)出來，生產(chǎn)出來的話多快能通過物流送到客戶手中，每個(gè)環(huán)節(jié)都要反應(yīng)迅速。好的服務(wù)和快的反映對于下游的服裝行業(yè)客戶來說是最重要的，做到了才可能留住客戶并帶來下一個(gè)訂單。
    芳信雖然規(guī)模不大卻非常重視對銷售人員的管理，從人員結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程上都強(qiáng)調(diào)了服務(wù)和快速反應(yīng)。這也許就是"草根"在競爭殘酷的縫紉線市場殺出一條血路的原因。
    從尋找CRM開始
    在芳信企業(yè)規(guī)模還小的時(shí)候，對銷售人員的嚴(yán)格控制還是很容易實(shí)現(xiàn)的，隨著芳信逐漸做大，一些問題浮現(xiàn)出來：有些客戶開始投訴服務(wù)問題，管理層卻不知道哪個(gè)環(huán)節(jié)出了問題，甚至有時(shí)做的是賠本買賣……
    在郭舜堯苦苦思索如何改善銷售管理時(shí)，一個(gè)在當(dāng)時(shí)還是新概念的名詞CRM卻因?yàn)橐馔獾臋C(jī)會進(jìn)入了他們的視線！
    2000年左右的時(shí)候，郭舜堯聽許多業(yè)內(nèi)的朋友說到現(xiàn)在流行一種對銷售進(jìn)行管理的軟件，叫CRM，特別適合芳信公司的需求。郭舜堯突然回憶起了在1年前廣州召開的一次聯(lián)想發(fā)布會上，一個(gè)叫正道科技的ISV為大家演示的一種管理客戶關(guān)系的軟件就叫CRM，雖然當(dāng)時(shí)對"網(wǎng)上交易"等概念并不明白，郭舜堯還是在心里留下了很深的印象。
    郭舜堯覺的這家正道科技的CRM可能就是自己找的東西，翻出名片后，就給這家公司打了個(gè)電話。接觸了幾次之后，郭舜堯覺的確實(shí)和自己需求非常吻合，對銷售人員的管理很實(shí)用，還有一些新理念也很吸引人：比如說一次銷售的成功率分析和客人購貨的分析等等。在試裝了2.0和3.0版本之后，郭舜堯覺得可以正式實(shí)施CRM了，可就在這時(shí)候問題出現(xiàn)了。
    2002年5月，芳信和正道科技進(jìn)入了商務(wù)談判階段，一套十多萬元的CRM對芳信來說不是小數(shù)目，但郭舜堯覺得只要能提升管理，這個(gè)錢就花的值。可是芳信原本有一套基于Windows操作系統(tǒng)自己開發(fā)的生產(chǎn)管理系統(tǒng)，如果芳信要上CRM，那就要做到和生產(chǎn)管理系統(tǒng)的對接。如何能把訂單的數(shù)據(jù)在兩個(gè)系統(tǒng)中統(tǒng)一并流通起來，正道科技表示需要二次開發(fā)并要再花一大筆錢，而且還要請示北京總部才能決定。芳信覺得再花一大筆錢很不值，做二次開發(fā)太麻煩了，就放棄了和正道科技的合作。
    雖然第一次上CRM的計(jì)劃失敗了，可是已經(jīng)"看上"CRM的芳信向市場上各家管理軟件廠商都發(fā)出了"邀請"。接下來的一幕就是各軟件公司的銷售人員走馬燈似地出現(xiàn)在芳信辦公室．第一家找來的銷售人員告訴芳信，可以用3到5萬的成本價(jià)賣一套CRM給芳信，還管支持兩年。郭舜堯堅(jiān)持要看一下CRM的演示效果，結(jié)果卻不盡如人意，許多功能不實(shí)用，而且和生產(chǎn)管理系統(tǒng)對接的問題依然沒有解決。
    盡管只遲了2、3天，金蝶公司的銷售員來到芳信時(shí)，郭舜堯的手上已經(jīng)積累了許多家管理軟件公司的CRM資料--華南管理軟件市場競爭的激烈可見一斑。
    因?yàn)榉夹?放出的風(fēng)"是上CRM，各軟件公司的銷售帶來的都是CRM。金蝶的銷售員則有些"與眾不同"，一來就開始推薦金蝶的K/3 ERP。雖然郭舜堯堅(jiān)持只要CRM，可這個(gè)銷售員表示，如果同時(shí)用金蝶K/3和CRM，系統(tǒng)間的集成性極好，數(shù)據(jù)不用重復(fù)輸入，在一個(gè)系統(tǒng)登陸可以看見全部。另一方面，K/3完全可以取代芳信公司的生產(chǎn)管理系統(tǒng)，而且覆蓋了進(jìn)銷存，功能更完善。這時(shí)郭舜堯才動心了，金蝶銷售員提出了另一個(gè)他一直想解決的問題-庫存管理。沒有對庫存的精確管理，也不能對客戶的要求快速反應(yīng)。看來信息化只做一部分，就像木桶原理中最短的木板，效果不會太好。
    可是金蝶業(yè)務(wù)員來的"實(shí)在有點(diǎn)遲"，郭舜堯還是告訴這個(gè)銷售員：其他公司為我們演示過網(wǎng)絡(luò)版的CRM，有的公司已經(jīng)把試用版的光盤送到我們手中了，恐怕你們的機(jī)會真的不大。金蝶公司的業(yè)務(wù)員顯然沒有氣餒，第二天帶著個(gè)售前工程師就殺回來了。工程師用筆記本演示了金蝶的CRM，這一下子就吸引了郭舜堯。這個(gè)CRM非常實(shí)用，完全吻合他對銷售管理的設(shè)想：針對銷售人員的個(gè)人界面，用日歷的形式，每天提醒銷售人員，這個(gè)月的銷售目標(biāo)是多少，今天的業(yè)績到了多少，哪一筆應(yīng)收賬款今天到期了。每天都在外面跑的銷售人員心里最浮躁，做起事情來也缺乏依據(jù)，這么一個(gè)貼身的針對個(gè)人的界面，實(shí)在是太實(shí)用了。雖然這只是金蝶CRM軟件的一小部分，卻緊緊抓住了郭舜堯的心。
    芳信尋找CRM的道路有些曲折，最后以"尋找CRM"為開始，卻以ERP＋CRM結(jié)束。雖然至始至終，芳信的目的都是提高在縫紉線行業(yè)的核心競爭力，提高服務(wù)能力和對客戶快速反應(yīng)。但是，芳信對信息化的認(rèn)識卻提升了，要提高核心競爭力是只有CRM是不夠的，只有把企業(yè)內(nèi)的信息流、物流、資金流都集成管理起來，在這個(gè)基礎(chǔ)上才可以談成功的客戶關(guān)系管理。
    2002年，芳信購買了金蝶的K/3 ERP和CRM，對于芳信這樣一家中小企業(yè)來說，確實(shí)有幾分冒險(xiǎn)的意味。
    整合的力量
    經(jīng)過幾個(gè)月的實(shí)施，2002年11月整個(gè)信息系統(tǒng)開始在芳信全面投入應(yīng)用。在CRM的實(shí)施過程中，銷售人員由于浮躁曾經(jīng)抗拒在系統(tǒng)中輸入繁瑣的客戶資料和銷售過程數(shù)據(jù)。在外頭跑了一天，誰也不愿意干這些"無用功"。最后，芳信管理層用強(qiáng)硬的流程規(guī)定解決了這個(gè)問題，只用客戶名片是不能開戶頭和訂單的，只有把客戶資料輸入系統(tǒng)，開訂單才會被批準(zhǔn)。就這樣靠強(qiáng)硬政策，芳信得到了寶貴的客戶詳細(xì)資料、報(bào)價(jià)材料以及銷售過程中的數(shù)據(jù)。
    K/3＋CRM整合的信息系統(tǒng)實(shí)施后發(fā)揮了意想不到的好效果。芳信原來不知道哪一類產(chǎn)品好賣的，或者是這種產(chǎn)品的最高和最低成本是多少，芳信能掙多少。這些以前都不知道，一切市場活動都很隨意。使用了K/3 ERP后，芳信可以根據(jù)市場情況和清楚的成本去給各類產(chǎn)品定價(jià)。庫存的管理科學(xué)多了，合理的周轉(zhuǎn)率被大大壓縮，原來芳信備60天的貨，現(xiàn)在芳信只備30～35天的貨，減少了一半占壓資金的庫存。
    用CRM掌握了完備的客戶資料，客戶訂過幾次貨，要了什么貨，交易的時(shí)間，經(jīng)手的人員在系統(tǒng)中都記錄的很清楚。控制好與客戶的溝通，不但打起交道來比較有把握，客戶資源也不會因?yàn)槿藛T流動而流失。新來的業(yè)務(wù)員只要接手這些客戶資料就可快速上手。
    K/3和CRM對接后，銷售人員個(gè)人銷售的管理就和整個(gè)芳信公司的銷售計(jì)劃整合在了一起。
    芳信共有十幾名銷售員，每人分管珠江三角洲的一個(gè)區(qū)域。現(xiàn)在這些銷售員熟悉了這樣的工作方式，每天都是早上一來公司，打開電腦先看看系統(tǒng)給出的新數(shù)據(jù)和提示的工作。然后，他們才安排今天的路線和工作流程，最后才出發(fā)開始一天的工作。
    新系統(tǒng)的效果隨著時(shí)間的流逝表現(xiàn)的越來越明顯，芳信公司對客戶反應(yīng)速度變快了，服務(wù)能力也越來越強(qiáng)，而這些最終會反映在芳信公司年終銷售額和利潤的增加上。
    小草的夢想
    每個(gè)小草都夢想長成參天大樹，無論它生長在多么惡劣的環(huán)境中。芳信也在努力生長著，在提升管理水平后，要做的是進(jìn)一步拓展市場。芳信的市場開拓已經(jīng)走到了香港，下一步是海外更多的地方。
    而金蝶公司信息系統(tǒng)的可擴(kuò)展性也為芳信的"起飛"作好了準(zhǔn)備。在芳信擴(kuò)大銷售區(qū)域后，在較遠(yuǎn)的地區(qū)，業(yè)務(wù)員不用回來公司，通過網(wǎng)絡(luò)可以在自己的電腦上看到資料。手機(jī)短信系統(tǒng)也是發(fā)展的方向之一。以后還可以通過互聯(lián)網(wǎng)來下訂單或是回應(yīng)客服請求。建一個(gè)門戶作為公司的窗口也是下一步的規(guī)劃。
    芳信這棵小草已經(jīng)在石頭縫中生存下來了，并正在茁壯地成長。只有夕陽的企業(yè)，沒有夕陽的行業(yè)，在像縫紉線這樣的行業(yè)里，草根精神和草根力量中仍然有中國經(jīng)濟(jì)的希望。