組織設(shè)計(jì)的權(quán)變理論告訴我們，由于各個(gè)企業(yè)的具體條件不同，即企業(yè)的環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)、人員、規(guī)模、文化、成長(zhǎng)階段等主要權(quán)變因素不同，其組織變革與創(chuàng)新的內(nèi)容不可能千篇一律。因此，這里所要闡述的，是根據(jù)組織設(shè)計(jì)的一般原理，針對(duì)21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)的新特點(diǎn)，結(jié)合我國(guó)企業(yè)普遍存在的問(wèn)題，探討當(dāng)前組織變革應(yīng)予重視的主要內(nèi)容。

　　首先需要指出的是，對(duì)于組織變革，有些企業(yè)習(xí)慣地將其稱(chēng)為“組織機(jī)構(gòu)改革”。其實(shí)，這樣的稱(chēng)呼是不夠科學(xué)的。原因在于，組織是一個(gè)由眾多要素構(gòu)成的系統(tǒng)，機(jī)構(gòu)如何設(shè)置只是其中的一個(gè)要素，它解決的僅僅是組織的橫向結(jié)構(gòu)方面問(wèn)題，除此之外，組織變革還包括組織的縱向結(jié)構(gòu)、組織的運(yùn)行、組織的外部聯(lián)系等方面內(nèi)容。所以，如果使用“組織機(jī)構(gòu)改革”這個(gè)概念，就會(huì)把企業(yè)組織變革的內(nèi)容變窄，局限人們的眼光與思路。組織變革的內(nèi)容概括地說(shuō)，包括企業(yè)組織的職能結(jié)構(gòu)、管理體制(組織體制)、機(jī)構(gòu)設(shè)置、橫向協(xié)調(diào)、管理規(guī)范(以流程為中心)、運(yùn)行機(jī)制和跨企業(yè)聯(lián)系等七個(gè)方面的變革與創(chuàng)新。

　　職能結(jié)構(gòu)的變革與創(chuàng)新

　　現(xiàn)在，人們一說(shuō)到組織變革，說(shuō)得最多的可能就是組織結(jié)構(gòu)的扁平化和流程再造。前者是組織結(jié)構(gòu)問(wèn)題，后者屬于組織運(yùn)行問(wèn)題。其實(shí)，組織結(jié)構(gòu)也好，流程也好，都是承擔(dān)一定管理職能的載體。何謂管理職能？它是對(duì)企業(yè)及其管理組織所開(kāi)展的一系列業(yè)務(wù)活動(dòng)的歸納概括，回答的是企業(yè)干什么及其管理組織干什么的問(wèn)題。顯而易見(jiàn)，只有先把一個(gè)企業(yè)的職能結(jié)構(gòu)及其改革方向搞清楚了，也就是正確地解決了“干什么”的問(wèn)題，才能進(jìn)一步考慮“怎樣干”的問(wèn)題，包括如何通過(guò)部門(mén)與層次設(shè)計(jì)使這些職能得以落實(shí)，如何通過(guò)流程設(shè)計(jì)使這些職能得到順利執(zhí)行。正如著名管理大師彼得·德魯克所指出的那樣：設(shè)計(jì)一個(gè)組織結(jié)構(gòu)并不是第一步，而是最后一步；第一步是確定一個(gè)組織結(jié)構(gòu)的基本構(gòu)造單位，即那些必須包含在最終結(jié)構(gòu)之內(nèi)、并承擔(dān)組織這座大廈結(jié)構(gòu)負(fù)荷的那些業(yè)務(wù)活動(dòng)。

　　就我國(guó)企業(yè)而言，建立科學(xué)合理的職能結(jié)構(gòu)所要解決的主要問(wèn)題如下。

　　(1)通過(guò)多種途徑，剝離企業(yè)的非生產(chǎn)主體，逐步從根本上解決“企業(yè)辦社會(huì)”所造成的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)臃腫、效率低、效益差的問(wèn)題，確保集中資源強(qiáng)化企業(yè)的核心業(yè)務(wù)與核心能力。

　　(2)對(duì)于必須由企業(yè)承擔(dān)的各項(xiàng)基本職能，要適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要，優(yōu)化其結(jié)構(gòu)，其重點(diǎn)一是加強(qiáng)生產(chǎn)過(guò)程之前的市場(chǎng)研究、技術(shù)開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)過(guò)程之后的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、用戶(hù)服務(wù)等的環(huán)節(jié)，二是加強(qiáng)對(duì)信息、人力資源、資金與資本等重要生產(chǎn)要素的管理。

　　(3)依據(jù)“戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)”的基本原理，在職能配置上必須突出關(guān)鍵職能。我國(guó)企業(yè)組織設(shè)計(jì)普遍存在的一個(gè)毛病是各項(xiàng)基本職能雖然健全，四平八穩(wěn)，卻沒(méi)有突出和強(qiáng)化關(guān)鍵職能。彼得·德魯克在《管理—任務(wù)、責(zé)任、實(shí)踐》一書(shū)中曾形象地指出，如果把企業(yè)組織比作一座建筑物，那么關(guān)鍵職能就好像這座建筑物里承受負(fù)荷最重的那部分構(gòu)件，他甚至強(qiáng)調(diào)：“組織設(shè)計(jì)主要關(guān)心或者主要應(yīng)該關(guān)心的是這些關(guān)鍵活動(dòng)，其他都是次要的。”在組織設(shè)計(jì)中，要賦予承擔(dān)關(guān)鍵職能的部門(mén)以更大的權(quán)責(zé)(決策權(quán)、指揮權(quán)、否決權(quán))，資源配置要優(yōu)先保證該部門(mén)對(duì)人力、財(cái)力和物力的需要，一般應(yīng)由公司總經(jīng)理親自掌控該部門(mén)的業(yè)務(wù)工作。

　　管理體制(組織體制)的變革與創(chuàng)新

　　所謂管理體制，就是指以集權(quán)和分權(quán)為中心的、全面處理企業(yè)縱向各層次特別是企業(yè)與二級(jí)單位之間的責(zé)權(quán)利關(guān)系的體系，亦稱(chēng)為企業(yè)組織體制。我國(guó)企業(yè)過(guò)去的主要傾向是不問(wèn)企業(yè)具體條件如何，一律實(shí)行高度集權(quán)，這同整個(gè)國(guó)民經(jīng)濟(jì)實(shí)行高度集中的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制是一脈相承的。現(xiàn)在，隨著經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型，不少企業(yè)又出現(xiàn)了過(guò)度分權(quán)、聯(lián)合企業(yè)變成了“企業(yè)的聯(lián)合”問(wèn)題。

　　管理體制的變革與創(chuàng)新方面有四個(gè)問(wèn)題應(yīng)引起我們的注意。

　　(1)大力推進(jìn)縱向結(jié)構(gòu)的扁平化。自20世紀(jì)八九十年代以來(lái)，層次設(shè)置的扁平化已成為現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計(jì)的一個(gè)重要發(fā)展趨勢(shì)。這是因?yàn)椋�日益�?fù)雜多變的外部環(huán)境向金字塔式的傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)提出挑戰(zhàn)，只有壓縮層次，企業(yè)才能充分發(fā)揮各級(jí)組織的創(chuàng)造性和主動(dòng)性，才能對(duì)市場(chǎng)變化做出快速反應(yīng)。另一方面，由于網(wǎng)絡(luò)化信息技術(shù)的迅速發(fā)展，人員素質(zhì)和獨(dú)立工作能力的提高，以及管理方法和手段的創(chuàng)新，企業(yè)也逐步具備了減少中間層次、推進(jìn)扁平化的客觀條件。

　　(2)根據(jù)企業(yè)的具體條件，正確設(shè)置不同的經(jīng)濟(jì)責(zé)任中心。在企業(yè)里，經(jīng)濟(jì)責(zé)任中心有投資責(zé)任中心、利潤(rùn)責(zé)任中心、成本責(zé)任中心等幾種類(lèi)型。這些組織單元承擔(dān)多大的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，就要有多大的管理權(quán)力，責(zé)權(quán)必須對(duì)等，這是現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)的一項(xiàng)基本原則。在企業(yè)實(shí)踐中，有些企業(yè)的投資責(zé)任中心或利潤(rùn)責(zé)任中心設(shè)置偏低，下轄二級(jí)單位的經(jīng)營(yíng)權(quán)力過(guò)大，結(jié)果造成管理失控；有些企業(yè)則相反，成本責(zé)任中心設(shè)置偏高，下轄二級(jí)單位的管理權(quán)限太小，被管得過(guò)死，難以發(fā)揮生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的積極性和主動(dòng)性。因此，擺在企業(yè)面前的現(xiàn)實(shí)任務(wù)就是，如何根據(jù)企業(yè)的具體條件，科學(xué)解決經(jīng)濟(jì)責(zé)任中心的設(shè)置問(wèn)題，消除因經(jīng)濟(jì)責(zé)任中心設(shè)置不當(dāng)而造成管理過(guò)死或管理失控的現(xiàn)象。從近年來(lái)國(guó)內(nèi)外企業(yè)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，無(wú)論實(shí)行何種管理體制，企業(yè)都必須把事關(guān)企業(yè)全局和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的重要管理權(quán)力集中在企業(yè)總部，例如，企業(yè)的規(guī)劃?rùn)?quán)和戰(zhàn)略決策權(quán)、資金的集中控制權(quán)、重要的人事任免權(quán)等，不宜過(guò)于分散。

　　(3)突出生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部門(mén)(一線)的地位和作用，管理職能部門(mén)(二線)要面向一線，對(duì)一線實(shí)行既管理、又服務(wù)，根本改變管理職能部門(mén)管理多、服務(wù)少的傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)。只有按照這樣的原則進(jìn)行組織設(shè)計(jì)與變革，做到企業(yè)高層為基層服務(wù)、前道工序?yàn)楹蟮拦ば蚍��?wù)、輔助部門(mén)為主體部門(mén)服務(wù)，整個(gè)企業(yè)才能更好地為客戶(hù)服務(wù)，從而在組織上保證企業(yè)贏得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主動(dòng)權(quán)。

　　(4)實(shí)行管理重心下移。作業(yè)層(基層)承擔(dān)著作業(yè)管理的任務(wù)，這一層次在較大的企業(yè)中，還可分為分廠、車(chē)間、工段、班組等若干層次。我國(guó)企業(yè)的傳統(tǒng)做法是管理重心偏上，分廠或車(chē)間掌握著較大的權(quán)力，而全面完成生產(chǎn)任務(wù)的責(zé)任卻在下面，生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)發(fā)生的問(wèn)題，層層上報(bào)、再層層下達(dá)，效率很低。應(yīng)借鑒國(guó)外先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，調(diào)整基層的責(zé)權(quán)結(jié)構(gòu)，將管理重心下移到工段或班組，推行作業(yè)長(zhǎng)制，使生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)發(fā)生的問(wèn)題，由最了解現(xiàn)場(chǎng)的人員在現(xiàn)場(chǎng)迅速解決，從組織上促進(jìn)管理質(zhì)量和效率的提高。毫無(wú)疑問(wèn)，管理重心下移對(duì)作業(yè)長(zhǎng)的素質(zhì)與能力提出了較高要求。因此，下大氣力培養(yǎng)高素質(zhì)基層管理者，是決定一個(gè)企業(yè)管理重心能否下移、以及下移到哪個(gè)層次的關(guān)鍵性因素。

　　組織機(jī)構(gòu)的變革與創(chuàng)新

　　組織變革不僅要正確解決上述管理體制等企業(yè)縱向組織結(jié)構(gòu)問(wèn)題，還要同時(shí)考慮橫向上每個(gè)層次應(yīng)設(shè)置哪些部門(mén)，部門(mén)內(nèi)部應(yīng)設(shè)置哪些職務(wù)和崗位，怎樣處理好它們之間的關(guān)系，以保證彼此間的協(xié)調(diào)配合。

　　對(duì)于機(jī)構(gòu)設(shè)置，改革的方向之一是貫徹“一貫管理”原則，推行機(jī)構(gòu)綜合化。即針對(duì)分工過(guò)細(xì)、分段管理的問(wèn)題，適當(dāng)簡(jiǎn)化專(zhuān)業(yè)分工，力求在管理方式上實(shí)現(xiàn)每個(gè)部門(mén)對(duì)其管理的物流或業(yè)務(wù)流，能夠做到連續(xù)一貫的管理。具體做法就是按照系統(tǒng)原理，把相關(guān)性強(qiáng)的職能科室進(jìn)行重組，做到一個(gè)基本職能只設(shè)一個(gè)部門(mén)、一個(gè)完整流程只設(shè)一個(gè)部門(mén)。我國(guó)一些企業(yè)學(xué)習(xí)國(guó)外經(jīng)驗(yàn)，采取以上原則和辦法設(shè)置機(jī)構(gòu)，并形象地將其稱(chēng)為“大部制”，實(shí)踐證明，這種做法是科學(xué)的，機(jī)構(gòu)設(shè)置很精干，效果很好。

　　其次是推行領(lǐng)導(dǎo)單職制，即企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)盡量少設(shè)副職，中層和基層領(lǐng)導(dǎo)基本不設(shè)副職。這是國(guó)外企業(yè)的普遍做法，也是組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)代化、管理國(guó)際化的一個(gè)顯著標(biāo)志。我國(guó)很多企業(yè)恰恰相反，從高層到基層直至班組，層層都設(shè)有副職，而且副職人員很多，一個(gè)規(guī)模不太大的企業(yè)，設(shè)置五六個(gè)、七八個(gè)乃至十來(lái)個(gè)副總經(jīng)理的并不少見(jiàn)。副職人員過(guò)多，必然造成上級(jí)多頭領(lǐng)導(dǎo)，下級(jí)無(wú)所適從，企業(yè)常常因此在瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)中貽誤良機(jī)。

　　第三，機(jī)構(gòu)設(shè)置要貫徹有效監(jiān)督、相互制約的原則，以確保企業(yè)能夠有效地防范各種風(fēng)險(xiǎn)。組織設(shè)計(jì)的這一原則告訴我們，部門(mén)間的分工，不僅是為了提高管理工作質(zhì)量和效率，也是相互制約、有效監(jiān)督的需要。特別是企業(yè)中的執(zhí)行機(jī)構(gòu)和監(jiān)督機(jī)構(gòu)(如質(zhì)量監(jiān)督、審計(jì)監(jiān)督、安全監(jiān)督、風(fēng)險(xiǎn)控制等)一般應(yīng)當(dāng)分開(kāi)設(shè)置，不應(yīng)合并成一個(gè)機(jī)構(gòu)或者歸屬同一個(gè)主管人員領(lǐng)導(dǎo)。這個(gè)問(wèn)題，隨著近年來(lái)國(guó)外一些世界知名大公司爆發(fā)財(cái)務(wù)丑聞，我國(guó)一些大企業(yè)和海外公司發(fā)生重大失誤而陷入困境或被迫重組，日益引起企業(yè)的廣泛關(guān)注。它提醒人們，組織設(shè)計(jì)與變革既要沖破分工過(guò)細(xì)過(guò)死、機(jī)構(gòu)設(shè)置過(guò)多的傳統(tǒng)金字塔式結(jié)構(gòu)，又不要走向徹底否定分工的另一個(gè)極端，盲目地撤銷(xiāo)、合并監(jiān)督制約部門(mén)。這樣做，企業(yè)業(yè)務(wù)流程可能要增加一些環(huán)節(jié)和程序。但是，它是企業(yè)安全、健康、持久發(fā)展所絕對(duì)必需的，是現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計(jì)的科學(xué)原則

　　橫向協(xié)調(diào)的變革與創(chuàng)新

　　組織變革除了要解決上述包括縱向結(jié)構(gòu)和橫向結(jié)構(gòu)在內(nèi)的組織結(jié)構(gòu)問(wèn)題以外，還要進(jìn)一步解決如何保證這一結(jié)構(gòu)順暢、高效運(yùn)行的問(wèn)題。我國(guó)許多企業(yè)搞組織機(jī)構(gòu)改革，僅僅局限于機(jī)構(gòu)設(shè)置，而對(duì)機(jī)構(gòu)變化以后如何有效運(yùn)行，則缺乏系統(tǒng)設(shè)計(jì)與優(yōu)化，這是造成組織機(jī)構(gòu)改革效果不佳、常有反復(fù)的重要原因。

　　面對(duì)我國(guó)企業(yè)橫向協(xié)調(diào)存在的突出問(wèn)題，以下三個(gè)方面必須要有所突破。

　　(1)突破單純依靠上級(jí)協(xié)調(diào)、權(quán)力服從的傳統(tǒng)方式，實(shí)行自我協(xié)調(diào)、工序服從制度。這就是在各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)中，根據(jù)工序的地位與作用，實(shí)行相關(guān)工序之間的指揮和服從，即上工序要服從并服務(wù)于下工序，一般工序要服從并服務(wù)于核心工序，輔助作業(yè)要服從并服務(wù)于基本作業(yè)。

　　(2)突破傳統(tǒng)的責(zé)任制單純強(qiáng)調(diào)劃清責(zé)任的僵化傾向，實(shí)行主動(dòng)協(xié)作、工作滲透的專(zhuān)業(yè)搭接制度。這一制度并不否定責(zé)任制，而是在設(shè)計(jì)各職能部門(mén)的責(zé)任制時(shí)，對(duì)專(zhuān)業(yè)管理的接合部，有意識(shí)地安排有關(guān)科室分別享有決定、確認(rèn)、協(xié)助、協(xié)商等不同責(zé)權(quán)，以保證同一業(yè)務(wù)流程中的各個(gè)部門(mén)能夠彼此銜接和協(xié)作。

　　(3)突破單純憑個(gè)人經(jīng)驗(yàn)辦事，“一個(gè)將軍一個(gè)令”的不統(tǒng)一、不協(xié)調(diào)的落后管理狀態(tài)，對(duì)大量常規(guī)性管理業(yè)務(wù)，在總結(jié)先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上制定標(biāo)準(zhǔn)，大力推行規(guī)范化管理制度。

　　管理流程的變革與創(chuàng)新

　　管理流程是企業(yè)管理制度的核心部分，它是把各個(gè)管理業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，按照管理工作的程序聯(lián)結(jié)起來(lái)，而形成的管理工作網(wǎng)絡(luò)。在流程再造過(guò)程中，需要著力解決的問(wèn)題是：

　　(1)針對(duì)企業(yè)內(nèi)部主要依靠縱向的“行政指揮鏈”來(lái)運(yùn)轉(zhuǎn)，各個(gè)部門(mén)只對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)這一問(wèn)題，建立橫向的“市場(chǎng)鏈”，確保市場(chǎng)與用戶(hù)的需求等信息，順暢地傳遞到每一個(gè)管理部門(mén)和環(huán)節(jié)，讓以用戶(hù)為中心的經(jīng)營(yíng)思想和市場(chǎng)導(dǎo)向的原則真正獲得組織保證。

　　(2)針對(duì)規(guī)章制度一般只規(guī)定了本部門(mén)、本崗位的工作要求，忽視部門(mén)之間的協(xié)作要求與信息傳遞要求，造成一個(gè)個(gè)“管理孤島”，要明確規(guī)定各部門(mén)、各崗位之間的相互協(xié)作要求和信息傳遞關(guān)系，使“管理孤島”變成上下左右相互銜接、流程暢通的管理網(wǎng)絡(luò)。

　　(3)針對(duì)原有流程環(huán)節(jié)太多、程序復(fù)雜、周期過(guò)長(zhǎng)、成本高、效益差的問(wèn)題，真正從用戶(hù)需求出發(fā)，運(yùn)用取消、合并、簡(jiǎn)化、調(diào)序等方法與手段，對(duì)其進(jìn)行徹底的改造。

　　運(yùn)行機(jī)制的變革與創(chuàng)新

　　無(wú)論是組織結(jié)構(gòu)，還是橫向協(xié)調(diào)或業(yè)務(wù)流程，都離不開(kāi)人在其中起決定性作用，因此，組織變革與創(chuàng)新還必須建立有利于充分發(fā)揮全體員工積極性的，具有企業(yè)特色的激勵(lì)機(jī)制與約束機(jī)制。

　　首先，同前述加強(qiáng)部門(mén)間橫向協(xié)調(diào)以及市場(chǎng)信息傳遞的各項(xiàng)措施相結(jié)合，建立企業(yè)內(nèi)部的“價(jià)值鏈”，不僅傳遞市場(chǎng)和用戶(hù)的信息與要求，而且使上下工序之間、服務(wù)與被服務(wù)的環(huán)節(jié)之間，用一定的價(jià)值形式聯(lián)結(jié)起來(lái)，從而相互制約，力求降低成本，最終提高企業(yè)整體效益，克服那種對(duì)部門(mén)與崗位只有實(shí)物量或工作量標(biāo)準(zhǔn)，而沒(méi)有同經(jīng)濟(jì)效益掛鉤的缺陷。

　　第二，改革舊的勞動(dòng)、人事、分配制度，引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，實(shí)行按勞分配和按生產(chǎn)要素分配相結(jié)合，真正做到經(jīng)營(yíng)者能上能下、員工能進(jìn)能出、收入能升能降，激發(fā)每一個(gè)人的主動(dòng)性和創(chuàng)造性。

　　第三，改革只有自上而下進(jìn)行考核的舊制度，按照“市場(chǎng)鏈”和“價(jià)值鏈”的聯(lián)系，實(shí)行上道工序干得好壞由下道工序評(píng)價(jià)、輔助部門(mén)干得好壞由主體部門(mén)評(píng)價(jià)、公司職能處室干得好壞由基層單位評(píng)價(jià)的新體系，使之同企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益取決于為用戶(hù)服務(wù)好壞的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律相一致，從制度化的組織運(yùn)行機(jī)制上增強(qiáng)企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

　　跨企業(yè)組織聯(lián)系的變革與創(chuàng)新

　　上述組織變革的幾項(xiàng)內(nèi)容，均屬于企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)及其運(yùn)行方面的內(nèi)容，除此之外，還要進(jìn)一步考慮企業(yè)外部此企業(yè)同彼企業(yè)之間的組織聯(lián)系問(wèn)題。在我國(guó)，過(guò)去的傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，面對(duì)今天的信息社會(huì)、知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，各種弊端日益明顯，最突出的就是應(yīng)變能力差，組織缺乏活力。企業(yè)經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)調(diào)整特別是進(jìn)入新領(lǐng)域、發(fā)展新事業(yè)時(shí)，大規(guī)模的有形資產(chǎn)必然存在極高的轉(zhuǎn)換成本；龐大的員工隊(duì)伍很難適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的快速變化；多層次的金字塔式結(jié)構(gòu)也常常使決策顯得十分遲緩甚至失效。如今，日新月異的現(xiàn)代信息技術(shù)的廣泛應(yīng)用，既為企業(yè)解決上述這些難題創(chuàng)造了條件，同時(shí)也向企業(yè)提出了積極解決上述問(wèn)題的緊迫要求。這是因?yàn)椋�現(xiàn)代信息技術(shù)的應(yīng)用，一方面能夠使企業(yè)與企業(yè)之間進(jìn)行信息溝通、合作、談判以及簽定和履行契約等而發(fā)生的交易成本大大降低；另一方面，又使組織內(nèi)部信息溝通、業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)、監(jiān)督控制等等管理活動(dòng)變得十分方便，費(fèi)用也大大降低。因此，重新調(diào)整企業(yè)與市場(chǎng)的邊界，重新整合企業(yè)之間的優(yōu)勢(shì)資源，推進(jìn)企業(yè)間組織聯(lián)系的網(wǎng)絡(luò)化，這是新世紀(jì)企業(yè)組織變革的一個(gè)重要方向。

　　企業(yè)間網(wǎng)絡(luò)化組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是：專(zhuān)長(zhǎng)化—企業(yè)只從事自己最具優(yōu)勢(shì)的業(yè)務(wù)和職能，非核心業(yè)務(wù)與職能可以通過(guò)市場(chǎng)由其他企業(yè)來(lái)完成；合作化—企業(yè)充分利用外部市場(chǎng)資源，同其他企業(yè)建立優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益分享的合作關(guān)系；離散化—企業(yè)在空間上不是集中的、連續(xù)的，它的職能、資源可以分布在全國(guó)、全世界各個(gè)不同地區(qū)，通過(guò)信息網(wǎng)絡(luò)聯(lián)接成為一個(gè)整體。我國(guó)企業(yè)在朝著網(wǎng)絡(luò)化方向進(jìn)行組織變革時(shí)應(yīng)注意研究和解決的幾個(gè)問(wèn)題是：①為了抓住市場(chǎng)機(jī)遇，對(duì)市場(chǎng)變化做出快速反應(yīng)，企業(yè)要善于根據(jù)具體條件，發(fā)展虛擬經(jīng)營(yíng)和虛擬企業(yè)，特別是服裝、電子、玩具等時(shí)尚性強(qiáng)、技術(shù)發(fā)展快、市場(chǎng)需求變化快的行業(yè)，更應(yīng)進(jìn)行積極探索。②積極推進(jìn)大型企業(yè)集團(tuán)的建設(shè)與發(fā)展，理順以產(chǎn)權(quán)為基礎(chǔ)的集團(tuán)成員企業(yè)之間的關(guān)系，使集團(tuán)內(nèi)部的股權(quán)管理、重大決策管理、財(cái)務(wù)監(jiān)督管理、業(yè)務(wù)關(guān)系管理和日常監(jiān)督管理等運(yùn)行通暢。③在競(jìng)爭(zhēng)中實(shí)行多種形式的聯(lián)合，謀求優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、共同發(fā)展的雙贏局面。

　　由上述企業(yè)組織變革的內(nèi)容及方向可以看出，企業(yè)組織變革是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，同時(shí)，組織變革還涉及到權(quán)力與利益的再調(diào)整，加之結(jié)構(gòu)與運(yùn)行的大變化還將在一定時(shí)期影響正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，因此，它必然是一項(xiàng)難度很大、阻力不小的改革，如不講究創(chuàng)新策略與藝術(shù)，就很難順利推進(jìn)。根據(jù)許多企業(yè)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，作者認(rèn)為，第一，組織變革必須注意系統(tǒng)配套、整體推進(jìn)，不可只抓一點(diǎn)、不顧其余。其次，雖然組織變革必須講究配套，但幾個(gè)方面的工作畢竟要有主有次、有先有后。這就要從企業(yè)實(shí)際出發(fā)，抓住主要矛盾，選準(zhǔn)突破口，由一點(diǎn)切入，以此為中心，其他方面工作相配合。最后，進(jìn)行組織創(chuàng)新，常常會(huì)遇到來(lái)自各個(gè)方面的抵制和反對(duì)，這是一種國(guó)內(nèi)外企業(yè)普遍存在的規(guī)律性現(xiàn)象，領(lǐng)導(dǎo)者不必因此而退縮，關(guān)鍵是要根據(jù)具體情況，講究改革策略與藝術(shù)，善于采取恰當(dāng)?shù)姆绞椒椒ǎ�化解和削弱改革阻力，增�?qiáng)改革動(dòng)力。