危機之下，公司不得不重新評估那些事關(guān)采購、運輸、需求計劃和管理、庫存管理的慣常做法。完全摒棄“精益管理”和“準時交貨”固然愚不可及，但是，對不同供應(yīng)鏈管理方法帶來的好處也要仔細思量，并對照可能出現(xiàn)的風險對各種關(guān)系進行權(quán)衡。

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采購：變單一為多邊

    把某一個產(chǎn)品或關(guān)鍵部件交由單個供應(yīng)商供貨會面臨一些問題，比如延遲交貨和昂貴的價格等，在這種情況下，公司往往顯得很脆弱。當颶風Mitch襲擊中美洲時，道路、橋梁、鐵路、工廠和其他一些設(shè)施被摧毀，香蕉種植園也在劫難逃，這一地區(qū)的香蕉產(chǎn)量占了全球的10%。有兩家公司在中美洲的生產(chǎn)能力均遭到打擊，但它們的表現(xiàn)大相徑庭。

    Dole公司在洪都拉斯、危地馬拉和尼加拉瓜四萬英畝的種植園有70%遭受損失，差不多占到全球產(chǎn)量的1/4。由于公司在該地區(qū)沒有備用的供應(yīng)商，結(jié)果是，公司來自中美洲的供貨短缺了一年以上，第四季度出現(xiàn)了多達一億美元的額外支出，收入下降了4%。

    與之相反，Chiquita Brands公司在這次危機中卻保持了平穩(wěn)運行，雖然這家公司的種植園同樣遭受了減產(chǎn)危機。然而，通過增加其他地區(qū)，比如巴拿馬的產(chǎn)量，以及向這一地區(qū)沒有遭受颶風影響的供應(yīng)商采購水果，Chiquita Brands公司滿足了客戶的需求。

    一些公司還采用正式的連續(xù)運營計劃來應(yīng)對危機，辦法是，將生產(chǎn)向世界其他地區(qū)轉(zhuǎn)移�？蛋仉娔X在歐洲、北美、南美和亞洲都有生產(chǎn)基地，如遇天氣或政治因素，該公司可以將生產(chǎn)轉(zhuǎn)到他方。同時，該公司的關(guān)鍵部件都有備用供應(yīng)商，它的外國供應(yīng)商在美國都設(shè)有分支機構(gòu)和設(shè)施。

    有效的采購戰(zhàn)略不光是在不同地區(qū)排列幾個備用供應(yīng)商就了事。廠商需要對所有供應(yīng)商的能力和不足有通盤的了解。幾年前，某大型汽車制造商只向－－－Avon Rubber & Plastics公司這一個供應(yīng)商采購橡膠水箱墊圈，這家供應(yīng)商生產(chǎn)的墊圈采用了獨特的氣動設(shè)備。一場大火燒毀了Avon公司的設(shè)施，見狀，該汽車商趕緊轉(zhuǎn)向另一個供應(yīng)商。這時才發(fā)現(xiàn)，備用供應(yīng)商無法生產(chǎn)出與Avon公司一模一樣的產(chǎn)品。無奈之下，汽車廠商只能與Avon一起修理設(shè)備，既費時又費錢。

    汽車供應(yīng)商能力的增強為供應(yīng)商和原始設(shè)備生產(chǎn)商（OEM）解決上述問題提供了更加先進的工具，“集中化產(chǎn)品資料管理系統(tǒng)”就是一例，這個系統(tǒng)保留了所有關(guān)鍵的設(shè)計和生產(chǎn)信息。而且，采用多點布局的全球供應(yīng)商體系能夠在一定程度上保護公司免受因某個廠商停產(chǎn)造成的損害。

    廠商還可以加強與經(jīng)銷商和零售商的合作，更深入地了解消費者的需求，及時發(fā)現(xiàn)問題，從而提高需求預(yù)測能力。同樣重要的是，供應(yīng)商也需密切與消費者的聯(lián)系，這樣雙管齊下，讓銷售信息和生產(chǎn)計劃保持同步。近年來，供應(yīng)商合作領(lǐng)域的進展為OEM廠商和供應(yīng)商提供了物流管理的先進工具。目前，不少汽車供應(yīng)商在其生產(chǎn)線系統(tǒng)上都加載了一目了然的生產(chǎn)計劃、模型維修和產(chǎn)品選擇的功能。

    但是，系統(tǒng)中的更大缺陷通常在大的災(zāi)難前才顯山露水。十年來，許多公司都重新設(shè)計了各自的采購模式，傾向于使用最低成本的供應(yīng)商。時下流行的卻是，選好一個理想的供應(yīng)商，同時也保持與其他供應(yīng)渠道的磋商，這一模式考慮到了因供應(yīng)鏈脫節(jié)而造成的高風險和高成本。

    運輸：變僵化為靈活

    合理的采購戰(zhàn)略還包括備用運輸計劃。合理計劃和靈活執(zhí)行這一方略能讓公司克服即使是最有害的事件的影響，比如美國遭受恐怖襲擊后出現(xiàn)的險情。恐怖襲擊后，在美加和美墨邊境，以及港口和機場，美國海關(guān)的檢查立刻嚴厲起來，這使得在隨后的幾個星期里，邊境貨物的通關(guān)被延遲，進出美國的關(guān)鍵商品和貨物都受到了干擾。

    我們來看看汽車行業(yè)是如何解決這道難題的。福特公司的關(guān)鍵部件的運輸沒有備用方案，這讓公司叫苦不迭。該公司無法從加拿大的供應(yīng)商處獲得足夠的發(fā)動機和動力傳動系統(tǒng)，這在一定程度上促使該公司關(guān)閉了在美國的五家工廠，其第四季度的產(chǎn)量因而低于原計劃的13%。

    相反，克萊斯勒公司在航空管制下就調(diào)整得很快。公司在密西根的物流人員分析了公司的生產(chǎn)流程，他們認識到，重新設(shè)計過的RAM皮卡卡車的轉(zhuǎn)向裝置快斷貨了，危機正浮出水面。通常，這些部件是通過空運從位于弗吉尼亞的供應(yīng)商TRW的工廠運往克萊斯勒在墨西哥的加工廠的，克萊斯勒當即決定改用卡車運輸，將延遲運輸造成的損失降到最低。

    Continental Teves是汽車行業(yè)的一個大供應(yīng)商，它的供應(yīng)鏈管理也經(jīng)受住了考驗。由采購部、物流部經(jīng)理們組成的危機小組立刻找來了所有客戶、零部件和供應(yīng)商的名單，仔細分析了零部件的貨源，找出哪些是關(guān)鍵部件，哪些部件最容易受到延誤。他們提前判斷出北美地區(qū)將很快受到影響的海運航線，立刻將這些地區(qū)的海運改由陸地運輸。如果部件是在歐洲生產(chǎn)的，Continental Teves就啟動緊急方案，動用現(xiàn)有的關(guān)系，通過航空承運商Emery用空運的方法來補充運力的不足。采用了“準時”管理的豐田公司是Continental Teves的客戶之一，它就受惠于Continental Teves的運輸能力，在其后的幾個星期里，豐田幾乎沒有受到什么干擾。

    上述事件讓制造商和供應(yīng)商清楚地認識到，必須擴大它們的緊急運輸方案的覆蓋面。物流分析軟件可以一展身手，它不僅能跟蹤全球的貨運，而且能在干擾出現(xiàn)時提供指導方案。

    采用一種運輸方式的公司，比如空運，要留意用其他備用的運輸方式。當然，有一得就有一失，如此一來，成本會上升，生產(chǎn)跨度會拉長，庫存會增加。不過，為最大的靈活性付出一些額外的成本也是值得的。

    生產(chǎn)：變量產(chǎn)為定制

    在過去的幾個世紀里，公司紛紛建成了各自固定的生產(chǎn)線，這些生產(chǎn)線是基于公司對客戶的需求煞費心思猜想的結(jié)果。買方的需求變化不大，不外乎多要些附加功能。漸漸地，客戶的選擇固定了下來。傳統(tǒng)的垂直整合生產(chǎn)模式采用的是標準的供應(yīng)鏈，不可能做到快速可靠，只能提供標準化的產(chǎn)品，以及最低成本的“常規(guī)”服務(wù)。

    隨著數(shù)字網(wǎng)絡(luò)的鋪開，更多的公司開始為客戶度身定做選擇方案，向客戶重點推薦某些產(chǎn)品或服務(wù)的特點。

    特別是在危機中，這種影響客戶選擇的能力更彰顯出它的力量。設(shè)想一下臺灣地震后的情況：斷電、設(shè)備損壞，個人電腦和筆記本電腦的部件缺省達兩周之久。

    蘋果電腦就面臨半導體和其他一些部件的短缺，使正處于市場旺盛期的產(chǎn)品iBook和Power Macintosh G4不能及時供貨。一開始，公司只得推遲發(fā)貨，此舉立刻招來消費者的情緒反彈，公司卻無能為力。這個問題在整個第四季度一直困擾著蘋果電腦，原因是公司不能改動先前出臺的產(chǎn)品配置。

    相比之下戴爾的表現(xiàn)就好得多。在直銷模式下，戴爾只有五天的存貨，卻不影響它的銷售和發(fā)貨。戴爾通過促銷和價格誘惑來影響消費者的選擇，并隨時更新戴爾在線上的選擇菜單。面對危機，戴爾的直銷模式表現(xiàn)卓越。

    對于產(chǎn)品高度模塊化的行業(yè)來說，改變消費者的選擇相對容易一些，但是靈活的供應(yīng)鏈讓其他產(chǎn)業(yè)也受益良多，流行衣飾零售業(yè)就是其中一例。在這個行業(yè)進行“交叉銷售”以及“向上銷售”遠比電腦業(yè)困難，但零售商們?nèi)匀豢梢酝ㄟ^建立靈活的供應(yīng)鏈來獲得競爭優(yōu)勢，這條供應(yīng)鏈必須對需求的變化做出快速的反應(yīng)，因此又被稱做“價值網(wǎng)絡(luò)”。

    Zara是一家西班牙的服裝零售商，它樹立了一個典范。Zara發(fā)現(xiàn)，生活在城市的年輕人愿意為流行的時裝慷慨解囊。但是，為了滿足他們的胃口，Zara必須以閃電般的速度將潮流從設(shè)計室?guī)У降赇伒呢浖苌稀?

    Zara創(chuàng)造了價值網(wǎng)絡(luò)，它的生產(chǎn)線流程從店鋪就開始了：每天的銷售情況和消費者的反饋都匯總到公司設(shè)計師那里，一旦設(shè)計完成，公司就立刻開始生產(chǎn)。公司有高技術(shù)的機器，能設(shè)計樣品和剪裁料子。對于勞動密集性的工作，例如縫紉和加工，Zara都以合同的方式外包給西班牙西北部的小作坊，如此一來，Zara的新品從設(shè)計到擺上貨架只消10-15天。

    Zara對這些小作坊提供的信息和物流支持使它們能有效地以小而靈活的批量運送高質(zhì)量的成品，這樣，Zara的成本得以持續(xù)降低。Zara比業(yè)內(nèi)其他公司的庫存低，因為它每兩周就更新一次設(shè)計，并能準確地控制生產(chǎn)。而競爭對手們設(shè)計、制造和儲存的服裝卻要以一個季節(jié)為單位，臃腫的庫存讓這些公司在財務(wù)上負擔沉重，最后，它們不得不清倉大甩賣。

    應(yīng)該看到，Zara和戴爾公司深思熟慮的商業(yè)決斷實際發(fā)生在它們運用技術(shù)上的解決方案之前。早在互聯(lián)網(wǎng)風靡以前，戴爾公司的電話銷售代表就能判斷出消費者需要的某些部件－－－比如某種內(nèi)存條－－－庫存是否快要用完了。在實時操作中，訂單錄入員為產(chǎn)品升級的報價為19美元，這個報價不僅為消費者提供了物超所值的產(chǎn)品，而且向消費者保證該產(chǎn)品有貨。Zara和戴爾公司的經(jīng)理們先明確事情孰輕孰重，哪種方案能解決問題，然后才開始使用相應(yīng)的技術(shù)。

    Zara和戴爾公司柔性的供應(yīng)鏈系統(tǒng)能保護它們免受對系統(tǒng)的沖擊，無論這些沖擊來自供應(yīng)商還是來自客戶的需求。在風云變幻的市場上快速反應(yīng)，以及廣泛使用小承包商正是Zara公司能抵御災(zāi)難的鎮(zhèn)山之寶。

    庫存：變數(shù)量為動因

    一旦公司遇上嚴重干擾營運的災(zāi)難，它們通常會增加庫存量。颶風Mitch襲擊了聯(lián)合利華公司在波多黎各的設(shè)施，那里生產(chǎn)的Q-Tips牌棉花簽占了北美市場的一半。聯(lián)合利華兩個星期的生產(chǎn)泡了湯，不少客戶迫不得已只得等米下鍋。盡管露出了這個軟肋，聯(lián)合利華最近還是將所有的生產(chǎn)都轉(zhuǎn)到新建的生產(chǎn)設(shè)施上。為平衡由此帶來的波動，公司增加了北美地區(qū)10%的庫存量，并與駁船承運商簽訂了運輸合同，以防陸路和鐵路運輸發(fā)生故障。

    對增加庫存量的爭論也日漸高漲。一些公司，如轎車座椅生產(chǎn)商Lear公司就提前下訂單，它的生產(chǎn)計劃的時間跨度也比較長。此外，Lear公司還增加了在運輸中的庫存量。其他一些公司則考慮持有更多的緩沖庫存，或者要求它們的供應(yīng)商這樣做。零售商也在重新考慮補貨的時間和頻率。

    你將如何確定合理的庫存量呢？在這方面有訣竅的公司的做法是，采用“數(shù)據(jù)驅(qū)動模型”，將供給和需求特性逐項轉(zhuǎn)換成建議保有的庫存量。這些公司關(guān)注的重點從庫存本身轉(zhuǎn)向庫存的成因，包括較短的供應(yīng)時間跨度、較強的供應(yīng)商可信度、更充分的補貨、增加對需求的預(yù)測能力、更加明確的對短缺的容忍度。這個模型旨在確定和管理一個可以接受的風險度。

    天災(zāi)和政治動蕩造成了供應(yīng)短缺，迫使每個人都重新思考：什么水平的安全庫存量才能適應(yīng)當前的供給不穩(wěn)？對庫存做任何微調(diào)都會對成本產(chǎn)生較大的影響，因此，公司必須仔細掂量，是調(diào)整庫存水平好呢，還是對供應(yīng)鏈上的其他環(huán)節(jié)做些改變使之能更好地應(yīng)對風險好。

    不少公司花了比十年前更多的時間，用“準時”管理來保證它們的供應(yīng)鏈系統(tǒng)平穩(wěn)運行。過分“短小精干”固然有好處，但其不足也是存在的。供應(yīng)鏈上的各個環(huán)節(jié)，從庫存到運輸，再到需求計劃，都需要按照各自的得失被重新評估。既然得和失在隨時發(fā)生變化，隨著新信息和新風險的出現(xiàn)，定期平衡系統(tǒng)的各個因素就勢在必行。

    一套快速靈活、反應(yīng)迅速的供應(yīng)鏈系統(tǒng)可以抵御那些不可避免發(fā)生的災(zāi)難，這套系統(tǒng)的好處不僅體現(xiàn)在防御上，它還能實現(xiàn)一些富有競爭力的目標，諸如預(yù)測消費者的需求偏好，戰(zhàn)勝那些在采購、運輸、交貨等方面比較僵化的公司。

    沒有人能預(yù)測下一次災(zāi)難將在何時、何地、以什么方式發(fā)生，也沒有一款供應(yīng)鏈戰(zhàn)略能完全抵消風險；實際上也做不到，因為成本太高。經(jīng)理們要擅長的是，如何去發(fā)現(xiàn)風險，量化它，為它的到來做好準備。