1991年9月1日，中國(guó)第一汽車(chē)集團(tuán)公司、德國(guó)大眾汽車(chē)股份有限公司以及奧迪汽車(chē)股份公司共同投資111.3億元人民幣的一汽-大眾汽車(chē)有限公司正式開(kāi)張。
    那時(shí)，原一汽-大眾IT部門(mén)技術(shù)人員、現(xiàn)一汽-大眾管理服務(wù)部部長(zhǎng)王強(qiáng)并沒(méi)有意識(shí)到IT技術(shù)以及他所在的IT部門(mén)將會(huì)對(duì)一汽-大眾產(chǎn)生如此深刻的影響。
    1991年7月，王強(qiáng)來(lái)到一汽-大眾，此后的主要工作是買(mǎi)電腦、修電腦，改改軟件，給業(yè)務(wù)部門(mén)做培訓(xùn)。當(dāng)時(shí)，一汽-大眾總共只有100來(lái)人，IT部門(mén)只有4個(gè)人。王強(qiáng)當(dāng)時(shí)并沒(méi)有被輕視的感覺(jué)，他想，IT人員不就是要做這些工作嗎？
    3年以后，一汽-大眾上了ERP。又過(guò)了7年，一汽-大眾成為ERP成功應(yīng)用的典范，CRM、CallCenter、SCM業(yè)已上線，過(guò)去的IT部門(mén)變成了管理服務(wù)部，這時(shí)候，王強(qiáng)在認(rèn)識(shí)上也發(fā)生了天翻地覆的變化：過(guò)去，企業(yè)把IT應(yīng)用作為錦上添花的輔助工具看待，經(jīng)歷了這么多年以后，IT已經(jīng)在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理中占據(jù)了主導(dǎo)地位。原來(lái)，一汽-大眾是管理先行，IT輔助，用戶提出一個(gè)需求，IT部門(mén)滿足需求，叫做管理拉動(dòng)IT；現(xiàn)在，一汽-大眾通過(guò)構(gòu)建IT系統(tǒng)來(lái)拉動(dòng)管理，把流程理順，把企業(yè)管理的重點(diǎn)、難點(diǎn)以及基礎(chǔ)數(shù)據(jù)理順。王強(qiáng)和德國(guó)大眾的人交流過(guò)，據(jù)說(shuō)德國(guó)大眾也經(jīng)歷了這么一個(gè)過(guò)程。
    “沒(méi)法想像，如果沒(méi)有IT應(yīng)用，一汽-大眾會(huì)是什么樣子。這個(gè)企業(yè)根本不可能運(yùn)轉(zhuǎn)。不用說(shuō)IT技術(shù)在汽車(chē)內(nèi)部的應(yīng)用，單從行業(yè)應(yīng)用角度說(shuō)，汽車(chē)從生產(chǎn)資料采購(gòu)到銷售環(huán)節(jié)，IT應(yīng)用無(wú)處不在。”王強(qiáng)介紹，一汽-大眾是一個(gè)典型的汽車(chē)制造企業(yè)，從核心業(yè)務(wù)看，它是一個(gè)由市場(chǎng)到開(kāi)發(fā)、研制、試生產(chǎn)、生產(chǎn)準(zhǔn)備、生產(chǎn)、銷售，最后再到市場(chǎng)的循環(huán)過(guò)程，這個(gè)過(guò)程始終有物料籌措、采購(gòu)、質(zhì)保、財(cái)務(wù)、人力資源等環(huán)節(jié)來(lái)支撐業(yè)務(wù)。目前，一汽-大眾已經(jīng)形成了15萬(wàn)輛整車(chē)、27萬(wàn)臺(tái)發(fā)動(dòng)機(jī)、18萬(wàn)臺(tái)傳動(dòng)器的年生產(chǎn)能力，這樣的規(guī)模，手工作業(yè)不可能實(shí)現(xiàn)，所以，必須要借助信息技術(shù)手段。
    “沒(méi)有IT系統(tǒng)，一汽-大眾就癱瘓了。”王強(qiáng)說(shuō)，“R/3（SAP公司的ERP）一停，公司就可以通知大家放假了。”
    離開(kāi)IT寸步難行
    算上1993年的籌備期，到今天，一汽-大眾ERP已經(jīng)走了8年。1994年7月，一汽-大眾正式啟動(dòng)ERP。當(dāng)時(shí)，一汽-大眾邀請(qǐng)了德國(guó)大眾的子公司蓋特思（IT專業(yè)公司）進(jìn)駐長(zhǎng)春協(xié)助實(shí)施ERP。蓋特思給一汽-大眾引進(jìn)了SAP的R/3系統(tǒng)。
    一汽-大眾ERP的一期工程主要集中在三個(gè)領(lǐng)域：采購(gòu)、物流和財(cái)務(wù)。到了1995年4月，一汽-大眾ERP的平臺(tái)基本搭建完畢，但是，這個(gè)平臺(tái)并不能滿足用戶的一些特殊需求，以至于系統(tǒng)一直沒(méi)有用起來(lái)。解決這個(gè)問(wèn)題花了將近一年的時(shí)間，1996年2月，一汽-大眾終于平了第一份資產(chǎn)負(fù)債表，標(biāo)志著“一汽-大眾ERP一期工程的勝利完成”。
    1997年1月，一汽-大眾捷達(dá)的生產(chǎn)控制系統(tǒng)正式上線；1998年10月，一汽-大眾銷售系統(tǒng)上線，這個(gè)系統(tǒng)包括了財(cái)務(wù)結(jié)算，是一汽-大眾ERP二期工程。
    從2000年開(kāi)始，一汽-大眾啟動(dòng)了ERP第三期工程，估計(jì)到2001年底全部竣工。第三期工程的重點(diǎn)是人力資源系統(tǒng)、工廠維護(hù)系統(tǒng)、質(zhì)量保證系統(tǒng)，這些系統(tǒng)都集成在R/3系統(tǒng)里。這樣，從采購(gòu)到把汽車(chē)賣(mài)給用戶都可以在系統(tǒng)里實(shí)現(xiàn)，一汽-大眾ERP的輪廓就完全出現(xiàn)了。接下來(lái)，一汽-大眾會(huì)把信息化的重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到CRM（客戶關(guān)系管理）、SCM，然后結(jié)合CRM、SCM把一汽-大眾的電子商務(wù)做好。王強(qiáng)透露，PDM（產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理）是一汽-大眾的弱項(xiàng)：德國(guó)大眾有一種新車(chē)型1999年2月上線，一汽-大眾要到2001年8月份才能投產(chǎn)，中間相隔了兩年半的時(shí)間，在此期間，產(chǎn)品不斷革新、變化，一汽-大眾這邊還在裝車(chē)，大眾那邊卻已經(jīng)發(fā)生了變化，這種狀況對(duì)一汽-大眾相當(dāng)不利，所以需要一套好的IT系統(tǒng)把產(chǎn)品、技術(shù)信息有效地管理起來(lái)，跟上德國(guó)大眾的新技術(shù)。目前，一汽-大眾正在考慮加強(qiáng)這方面的工作。
    王強(qiáng)再三強(qiáng)調(diào)“一汽-大眾離開(kāi)IT寸步難行”。“比如生產(chǎn)控制系統(tǒng)。雖然一汽-大眾生產(chǎn)汽車(chē)的品種比國(guó)外大公司少，但再少也有100多種。我們是小批量、大規(guī)模、多品種的生產(chǎn)，我們生產(chǎn)的奧迪，發(fā)動(dòng)機(jī)型號(hào)就有4個(gè)，裝備五花八門(mén)，有帶自動(dòng)變速箱的，也有不帶自動(dòng)變速箱的；有帶安全氣囊的，也有不帶安全氣囊的……還有的用戶要求開(kāi)天窗。不同的用戶有不同的需求，所以品種變化很多，一上生產(chǎn)線，什么顏色、什么內(nèi)飾，要什么保險(xiǎn)杠，到了總裝，裝什么發(fā)動(dòng)機(jī)等，工人必須知道，否則裝錯(cuò)了，后果不堪設(shè)想。這些過(guò)程都是通過(guò)生產(chǎn)控制系統(tǒng)完成的，裝備環(huán)節(jié)會(huì)根據(jù)系統(tǒng)指令做出選擇。”王強(qiáng)說(shuō)，等到一汽-大眾的品種達(dá)到一定數(shù)量以后，裝備時(shí)前后車(chē)型絕對(duì)不可能有重復(fù)，要做到這一點(diǎn)，必須要有精確的生產(chǎn)控制。
    生產(chǎn)控制系統(tǒng)還可以實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)供貨（JIT）。現(xiàn)在，一汽-大眾為了降低庫(kù)存，加速資金周轉(zhuǎn)，重要、關(guān)鍵的零件全部采用直送工位：一汽-大眾為供應(yīng)商提供生產(chǎn)控制系統(tǒng)的終端，其生產(chǎn)計(jì)劃部門(mén)可以在系統(tǒng)上直接看到一汽-大眾的生產(chǎn)計(jì)劃以及總裝車(chē)間的裝車(chē)順序。從焊裝車(chē)間到總裝車(chē)間，一個(gè)流程下來(lái)要兩三天，這幾天，供應(yīng)商完全可以知道該補(bǔ)充什么品種的零件、數(shù)量多少，什么時(shí)候要，然后根據(jù)需要安排生產(chǎn)，再根據(jù)到一汽-大眾的距離計(jì)算出發(fā)貨時(shí)間。零件直接送到車(chē)間工位而不是倉(cāng)庫(kù)。“送早了堆在車(chē)間，送晚了耽誤生產(chǎn)，這需要生產(chǎn)控制系統(tǒng)來(lái)協(xié)調(diào)。”王強(qiáng)認(rèn)為，這種方式能夠把供應(yīng)商與一汽-大眾緊密地串接在一起，有利于提高雙方合作的深度和層次。有人說(shuō)，整車(chē)生產(chǎn)廠之間的競(jìng)爭(zhēng)將逐步變成供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)，王強(qiáng)覺(jué)得這種說(shuō)法很有道理。
    一汽-大眾早已實(shí)現(xiàn)了全國(guó)聯(lián)網(wǎng)，它在全國(guó)有50多家供應(yīng)商，實(shí)行統(tǒng)一售價(jià)，代理商通過(guò)中轉(zhuǎn)庫(kù)提車(chē)。一汽-大眾可以隨時(shí)掌握公司的產(chǎn)成品的數(shù)量、放在哪些庫(kù)里、各個(gè)品種的具體數(shù)字以及資金占用的情況。“原來(lái)不透明，出了總裝車(chē)間，產(chǎn)成品就出來(lái)了，資金也壓在那里。一輛車(chē)就是一筆錢(qián)，一個(gè)月賣(mài)到用戶手中，資金就周轉(zhuǎn)一個(gè)月，一年賣(mài)到用戶手中，資金就周轉(zhuǎn)一年，這些我們都要仔細(xì)核算，我們不能不知道自己有多少資源。過(guò)去，一汽-大眾沒(méi)有銷售系統(tǒng)，從產(chǎn)成品庫(kù)發(fā)到全國(guó)的中轉(zhuǎn)庫(kù)，再?gòu)闹修D(zhuǎn)庫(kù)轉(zhuǎn)移到總代理、分銷商、最終用戶的過(guò)程根本無(wú)法控制，我們到底有多大家底也不清楚。”王強(qiáng)覺(jué)得“摸清家底”只是一方面，更重要的是，地區(qū)狀況很不平衡，一種品牌、車(chē)型在某一個(gè)地區(qū)特別好銷，在另外一個(gè)地區(qū)卻不行，經(jīng)常出現(xiàn)一邊缺貨一邊積壓的狀況。過(guò)去，信息流通不暢，這種狀況比較普遍，一出現(xiàn)問(wèn)題，中轉(zhuǎn)庫(kù)就給總部發(fā)傳真、打電話要車(chē)。如今，中轉(zhuǎn)庫(kù)直接上網(wǎng)查詢，按需調(diào)度，很快就把問(wèn)題解決了。“資源的合理配置對(duì)我們很重要。”王強(qiáng)說(shuō)。
    王強(qiáng)記得幾年前用戶對(duì)汽車(chē)商的售后服務(wù)意見(jiàn)很大，不是服務(wù)站缺配件，就是出現(xiàn)問(wèn)題解決起來(lái)煩瑣、漫長(zhǎng)。原來(lái)，一個(gè)配件的采購(gòu)周期要一個(gè)月以上，訂貨率也低，達(dá)不到70％；現(xiàn)在，服務(wù)站所有的配件都通過(guò)銷售系統(tǒng)訂購(gòu)，要什么配件，可以直接下訂單，訂單一般當(dāng)天能夠被確認(rèn)并產(chǎn)生法律效應(yīng)，很快，發(fā)貨計(jì)劃就能出來(lái)，倉(cāng)庫(kù)立即按照發(fā)貨計(jì)劃打包，發(fā)送給服務(wù)站，這個(gè)過(guò)程只需要一周時(shí)間，而且訂貨率也比較高，達(dá)到90％以上。索賠同樣如此，用戶因?yàn)槠��?chē)質(zhì)量問(wèn)題提出索賠，必須先與服務(wù)站交涉，由服務(wù)站告之一汽-大眾確認(rèn)，然后認(rèn)定責(zé)任：協(xié)作廠的部件找協(xié)作廠；一汽-大眾自己的，找生產(chǎn)部門(mén)。過(guò)去，一個(gè)索賠單一般要走上半年甚至更長(zhǎng)時(shí)間，現(xiàn)在，完成這個(gè)過(guò)程只需要一個(gè)月。“系統(tǒng)提高效率的優(yōu)勢(shì)很明顯，其實(shí)，這種事情沒(méi)有系統(tǒng)也能操作，但是時(shí)間太長(zhǎng)，占用資金很大，而且用戶也不滿意。上了系統(tǒng)以后，表面上是提高了解決問(wèn)題的效率，其實(shí)，在用戶看來(lái)，則是一種認(rèn)真、負(fù)責(zé)的態(tài)度。”王強(qiáng)認(rèn)為，IT技術(shù)的應(yīng)用不僅解決了一些問(wèn)題，而且提升了企業(yè)的形象。
    七年磨一劍
    一汽-大眾創(chuàng)建的時(shí)候除了一些微機(jī)，什么系統(tǒng)也沒(méi)有。當(dāng)時(shí)，一汽-大眾的管理人員在Windows操作系統(tǒng)下，用Word、Excel等應(yīng)用軟件做一些表格、計(jì)劃。那時(shí)侯人少，產(chǎn)量也少，到1991年底，也就生產(chǎn)了150輛車(chē)，所以，手工管理一樣能夠把車(chē)裝上。
    到了1993年，一汽-大眾的生產(chǎn)規(guī)模達(dá)到萬(wàn)臺(tái)，業(yè)務(wù)部門(mén)感到很吃力，眼看著頂不住了。有一次，老總向業(yè)務(wù)部門(mén)的負(fù)責(zé)人要一個(gè)數(shù)據(jù)，大家都分別做了回答，但是報(bào)上來(lái)的數(shù)據(jù)沒(méi)有一個(gè)相同，老總嘆息說(shuō)：“怎么得到一個(gè)數(shù)據(jù)就這么費(fèi)勁？”
    為什么？王強(qiáng)解釋說(shuō)，因?yàn)椴煌�的人在不同的時(shí)間回答，所以出入比較大；其次，信息的流程不暢通也造成了數(shù)據(jù)信息的混亂。“盡管有很多流程規(guī)定，但是難以執(zhí)行，很多事情仍然要靠拍腦袋來(lái)做。沒(méi)有一套平臺(tái)支撐這個(gè)流程，這個(gè)流程不可能通暢，流程不通暢，數(shù)據(jù)當(dāng)然不準(zhǔn)確。”
    1994年，很多業(yè)務(wù)部門(mén)提出了上計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的想法，但是限于當(dāng)時(shí)的人力、物力、財(cái)力，系統(tǒng)不可能全上，就找了采購(gòu)、物流和財(cái)務(wù)等幾個(gè)急需的項(xiàng)目，后來(lái)陸陸續(xù)續(xù)上了生產(chǎn)、銷售、人力資源等項(xiàng)目。
    從開(kāi)始決定上系統(tǒng)，一汽-大眾就瞄準(zhǔn)了ERP。1993年4月，一汽-大眾有關(guān)人員前往德國(guó)漢諾威參觀了一年一度的“世界計(jì)算機(jī)博覽會(huì)”，在這個(gè)博覽會(huì)上，一汽-大眾人員注意到，德國(guó)SAP公司的管理軟件產(chǎn)品R/2、R/3的標(biāo)記是展廳內(nèi)出現(xiàn)頻率最高的符號(hào)，IBM、HP、Sun等世界著名硬件廠商都與SAP公司聯(lián)手銷售本公司的硬件設(shè)備及SAP軟件產(chǎn)品。在德國(guó)大眾協(xié)調(diào)人的安排下，一汽-大眾人員專程訪問(wèn)了德國(guó)SAP總部以及一家大眾集團(tuán)的R/3用戶，并請(qǐng)SAP的技術(shù)人員解答了一些問(wèn)題。從那以后，一汽-大眾便與R/3結(jié)下了不解之緣。
    蓋特思做事很認(rèn)真，每一個(gè)技術(shù)環(huán)節(jié)考慮得都很細(xì)致。但是，蓋特思搭建的平臺(tái)并沒(méi)有獲得預(yù)期的結(jié)果——不少用戶拒絕使用這套系統(tǒng)。“用戶拒絕使用是因?yàn)橄到y(tǒng)沒(méi)有帶來(lái)收益，系統(tǒng)應(yīng)用不理想的原因很多，蓋特思對(duì)需求的把握不到位是一方面，我們自己也有問(wèn)題，比如基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不完善、不規(guī)范。”據(jù)王強(qiáng)介紹，一汽-大眾的很多配件都從德國(guó)購(gòu)進(jìn)，德國(guó)方面按套分，而一汽-大眾是按件來(lái)分，所以，一汽-大眾需要在貨物從德國(guó)漢堡到大連港，從大連港到長(zhǎng)春后，打開(kāi)集裝箱一件件清點(diǎn)，然后錄入到一汽-大眾的物流庫(kù)，物流庫(kù)再把配件送到生產(chǎn)線。這個(gè)過(guò)程，R/3里沒(méi)有，而這個(gè)過(guò)程正是一汽-大眾最容易出亂子的環(huán)節(jié)。“這也說(shuō)明，國(guó)外的軟件有很多方面不符合國(guó)內(nèi)的應(yīng)用習(xí)慣，所以要修改。經(jīng)過(guò)8個(gè)月的努力，我們使得系統(tǒng)更加側(cè)重于滿足用戶的實(shí)際需求，加之經(jīng)管會(huì)施加的壓力，這套系統(tǒng)最終用起來(lái)了。”
    1998年，一汽-大眾ERP“正式實(shí)現(xiàn)從花錢(qián)到把錢(qián)收回來(lái)的整個(gè)過(guò)程”。1999年初，一汽-大眾有了完整的ERP概念。王強(qiáng)說(shuō)，這是一個(gè)轉(zhuǎn)折。2000年，一汽-大眾又有了“轉(zhuǎn)折”：原來(lái)的R/3系統(tǒng)基于管理信息系統(tǒng)平臺(tái)，這一年，R/3成功轉(zhuǎn)移到互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)。當(dāng)年，一汽-大眾與SAP簽署了mySAP.com合同，并啟動(dòng)了CRM、SCM項(xiàng)目。“互聯(lián)網(wǎng)把系統(tǒng)進(jìn)一步開(kāi)放了，界面由R/3標(biāo)準(zhǔn)界面變成了瀏覽器界面，上了這個(gè)平臺(tái)，用戶可以構(gòu)建自己的用戶界面。我們有三道防火墻保證自己的安全：合作伙伴一道；德國(guó)大眾、奧迪一道；我們的企業(yè)網(wǎng)面向全世界的所有用戶，也有一道。”
    外界都說(shuō)一汽-大眾ERP很成功，王強(qiáng)覺(jué)得，有些環(huán)節(jié)還是不盡如人意，比如物料需求，有些數(shù)據(jù)還需要手工糾正。“產(chǎn)品是活的，我們要不斷地做技術(shù)更改，這樣使得一些信息維護(hù)不是太及時(shí)。”王強(qiáng)透露，一汽-大眾所有的國(guó)產(chǎn)件必須得到德國(guó)大眾的認(rèn)可，如果不認(rèn)可，一汽-大眾不能采用，認(rèn)可以后進(jìn)入德國(guó)大眾的系統(tǒng)，一汽-大眾接過(guò)來(lái)以后加入到自己標(biāo)準(zhǔn)里去。認(rèn)可有一個(gè)周期，如果產(chǎn)品技術(shù)信息發(fā)生變化而未能及時(shí)獲知，成本核算的結(jié)果就會(huì)忽高忽低。這是一汽-大眾ERP需要改進(jìn)的地方。
    嘗試電子商務(wù)
    很多人對(duì)王強(qiáng)說(shuō)，你們有相對(duì)固定的供應(yīng)商，每年要簽框架協(xié)議，每月有采購(gòu)計(jì)劃，還有完善的銷售系統(tǒng)和很高的信用，為什么不做電子商務(wù)？
    王強(qiáng)并沒(méi)有找到一汽-大眾必須做電子商務(wù)的理由。“我覺(jué)得沒(méi)有幾家企業(yè)做成了電子商務(wù)，我看不少I(mǎi)T企業(yè)倒是通過(guò)電子商務(wù)發(fā)了財(cái)，卻沒(méi)有一家傳統(tǒng)制造企業(yè)通過(guò)電子商務(wù)發(fā)了財(cái)。通用做得不錯(cuò)，可是，通用是靠電子商務(wù)起家的嗎？它的效益是通過(guò)電子商務(wù)獲得的嗎？”
    其實(shí)，一汽-大眾也不能說(shuō)沒(méi)有電子商務(wù)，比如采購(gòu)領(lǐng)域，一汽-大眾有很多傳統(tǒng)的訂單，供應(yīng)商根據(jù)訂單發(fā)貨，一旦物流部門(mén)接收了這些貨物以后，一汽-大眾的財(cái)務(wù)要記一筆應(yīng)付賬，這個(gè)過(guò)程很容易通過(guò)網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)。但是，一汽-大眾的付款過(guò)程既不通過(guò)R/3，也不通過(guò)企業(yè)內(nèi)網(wǎng)，而是通過(guò)銀行系統(tǒng)。“如果付款的過(guò)程也在網(wǎng)上實(shí)現(xiàn)的話，理論上說(shuō)，我們就實(shí)現(xiàn)了電子商務(wù)的B2B。”王強(qiáng)說(shuō)。
    為什么不做？是因?yàn)闆](méi)有看到電子商務(wù)給企業(yè)帶來(lái)的實(shí)際利益。在一汽-大眾看來(lái)，付款過(guò)程在網(wǎng)上做了，無(wú)非是把跑銀行的過(guò)程節(jié)約掉，減少了財(cái)務(wù)人員往銀行跑的腳力，更何況國(guó)內(nèi)銀行網(wǎng)上交易的各項(xiàng)功能還不完善——一汽-大眾并沒(méi)有看到網(wǎng)上交易能夠給企業(yè)帶來(lái)多大的效益。
    但是，這并不意味著一汽-大眾拒絕電子商務(wù)——一汽-大眾正在構(gòu)思一些項(xiàng)目，這些項(xiàng)目的基本出發(fā)點(diǎn)是，如何給企業(yè)帶來(lái)利益。結(jié)合一汽-大眾陸林奎總經(jīng)理的想法，管理服務(wù)部正在和采購(gòu)部門(mén)協(xié)商推出網(wǎng)上招標(biāo)。“除了正常生產(chǎn)資料的采購(gòu)，我們每年還有10多億元的項(xiàng)目投資，比如購(gòu)置設(shè)備、引進(jìn)系統(tǒng)。我們想把這些信息放到網(wǎng)上，把招標(biāo)的內(nèi)容通過(guò)網(wǎng)絡(luò)公布，這個(gè)網(wǎng)絡(luò)面向全世界，廠商可以在網(wǎng)上提交解決方案，如果我們覺(jué)得不錯(cuò)，就會(huì)進(jìn)一步實(shí)地考察、確認(rèn)，進(jìn)行實(shí)質(zhì)性的洽談。這相當(dāng)于開(kāi)辟了一個(gè)網(wǎng)上市場(chǎng)。”從前，這個(gè)過(guò)程很復(fù)雜，雙方都要消耗大量的資金來(lái)實(shí)施這個(gè)采購(gòu)過(guò)程。“表面上看，都是客戶出錢(qián)，可最終都要落到我們身上。”王強(qiáng)說(shuō)，網(wǎng)上招標(biāo)既減少了環(huán)節(jié)又?jǐn)U大了招標(biāo)面，一汽-大眾將通過(guò)這種途徑把采購(gòu)范圍擴(kuò)大到全世界。
    “通過(guò)網(wǎng)上招標(biāo)，采購(gòu)過(guò)程透明了，采購(gòu)行為規(guī)范了，‘貓膩’越來(lái)越少了，成本自然大大降低。我們覺(jué)得這個(gè)能夠給企業(yè)帶來(lái)明顯的效益。”
    想出去看看
    對(duì)于一汽-大眾這樣的特大型國(guó)有企業(yè)，實(shí)施在管理層面?zhèn)�筋�?dòng)骨的ERP，沒(méi)有“一把手”的支持是不可想像的。
    “實(shí)際上真正推進(jìn)ERP還要靠老總，陸林奎總經(jīng)理對(duì)IT系統(tǒng)非常重視，不僅體現(xiàn)在IT決策上，還特別體現(xiàn)在基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的管理上。”王強(qiáng)把一汽-大眾ERP得以成功實(shí)施的重要原因歸功于“領(lǐng)導(dǎo)層的鼎力支持和遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)”。
    系統(tǒng)用得好不好，主要看流程、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，系統(tǒng)再好，如果里面都是垃圾，那么和廢物沒(méi)什么差別。王強(qiáng)認(rèn)為，陸總能夠深刻地看到這一點(diǎn)，說(shuō)明他很內(nèi)行，與一般企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)看問(wèn)題的思路不一樣。“IT系統(tǒng)資金投入巨大，初期很難見(jiàn)到效果，而且業(yè)務(wù)部門(mén)也很煩，尤其在測(cè)試開(kāi)發(fā)階段，任務(wù)重，工作量大，因此抵制力量很大。推不動(dòng)了，我就得出面。”王強(qiáng)為此得罪了不少人，王強(qiáng)認(rèn)為，他敢得罪這些人是因?yàn)椤坝欣峡倱窝�”，要不然，他“早就靠邊站了”�?
    陸林奎現(xiàn)在親自幫助管理服務(wù)部策劃一些事情。不久前，他給王強(qiáng)打來(lái)電話說(shuō)，咱們是不是到一些在IT應(yīng)用方面非常出色的國(guó)內(nèi)外企業(yè)看一看，借鑒一下它們的成功經(jīng)驗(yàn)，因?yàn)橐黄?大眾的IT應(yīng)用還需要注入“新鮮的血液”。
    王強(qiáng)說(shuō)，這個(gè)計(jì)劃已在策劃之中，公司領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常有出去看看的想法——陸總總是希望吸取最新鮮的東西。
    記者點(diǎn)評(píng)：知識(shí)最值錢(qián)
    在一汽-大眾工作了這么多年，王強(qiáng)最深的感受是知識(shí)最值錢(qián)。
    過(guò)去，產(chǎn)品、設(shè)備最值錢(qián)，現(xiàn)在都說(shuō)“知識(shí)經(jīng)濟(jì)”，知識(shí)成了寶貝。知識(shí)值錢(qián)體現(xiàn)在什么地方？王強(qiáng)認(rèn)為，高科技主要體現(xiàn)在IT這一塊，信息有很多價(jià)值，理順了流程，增值的效應(yīng)很大，如果做不好，不但不能增值，反而會(huì)產(chǎn)生破壞力。王強(qiáng)總結(jié)一汽-大眾上ERP帶來(lái)的效益，省人、省力是一方面，最大的效益是把管理理順了，使得一汽-大眾的管理有了一個(gè)骨架，使企業(yè)運(yùn)作的效率大大提高了，使過(guò)去完不成的工作完成了，使過(guò)去根本想像不到的經(jīng)營(yíng)、生產(chǎn)模式實(shí)現(xiàn)了……這個(gè)作用不能用省幾個(gè)人、幾分力、幾個(gè)錢(qián)來(lái)衡量。
    王強(qiáng)另一件十分感慨的事情是，國(guó)外開(kāi)發(fā)一種新產(chǎn)品的周期通常是9個(gè)月，一汽-大眾用的是德國(guó)大眾的技術(shù)，一般周期在2年左右。王強(qiáng)考察過(guò)西班牙的一家汽車(chē)制造公司，發(fā)現(xiàn)這家公司從產(chǎn)品設(shè)計(jì)、裝備過(guò)程、模具制造，包括碰撞試驗(yàn)等重要環(huán)節(jié)都是在計(jì)算機(jī)系統(tǒng)里虛擬完成。“我們局部可以做到，但是整車(chē)設(shè)計(jì)，一汽-大眾根本不具備這種能力。”王強(qiáng)說(shuō)，“我們的人根本不具備這種知識(shí)和水平。”
    設(shè)備可以買(mǎi)，計(jì)算機(jī)軟硬件可以買(mǎi)，技術(shù)可以向別人學(xué)，愣做也能做出來(lái)，可是5年以后做出來(lái)的東西有什么用？王強(qiáng)認(rèn)為，汽車(chē)行業(yè)和IT行業(yè)一樣，都面臨著淘汰升級(jí)、推陳出新的壓力，你必須比別人超前，至少與別人同步，你的東西才有人接受。
    什么是“知識(shí)經(jīng)濟(jì)”？“知識(shí)經(jīng)濟(jì)”就是知識(shí)最值錢(qián)；知識(shí)為什么最值錢(qián)？是因?yàn)槟阌校瑒e人沒(méi)有，你用得好，別人用不好。這正是王強(qiáng)的“知識(shí)值錢(qián)論”。